Dans le cadre de missions de diagnostic organisationnel et de conduite de changement collectif, je suis souvent sollicité par des cadres supérieurs et des directeurs exécutifs afin d’apporter des bonnes pratiques, des recettes de réussite, et des boîtes à outils qui ont marché ailleurs. Ce qui est, bien évidemment et éventuellement, une voie efficace d’amélioration continue de la performance. Ceci dit, cette voie n’est certainement pas toujours la plus efficiente !
Envahis par une obsession de la réussite rapide, nous adorons détester l’échec. Nous cherchons alors souvent à importer précipitamment des concepts qui ont réussis ailleurs, que de voir les vraies carences de nos organisations, de corriger ceux qui impactent le plus notre réussite, et d’éliminer les freins à la performance, sans réinventer la roue. Votre veille concurrentielle, vos efforts de benchmarking, ou votre capacité d’innover doivent compléter une vraie reconnaissance des maux organisationnels, et non de s’imposer à un amalgame de myopie via à vis des défaillances. John Gardner a brillement insisté sur ce constat en disant que « La plupart des organisations malades ont développé un aveuglement fonctionnel à l’égard de leurs propres déficiences. Elles ne souffrent pas d’une incapacité à résoudre leurs problèmes, mais d’une incapacité à voir leurs problèmes »
La myopie organisationnelle nous détache souvent de considérer les problèmes, à apprendre des échecs et à les anticiper. Afin de surmonter ce détachement, une démarche contre intuitive est plutôt d’orienter votre veille active autour des mauvaises pratiques (les vôtres ou ceux de vos concurrents). Pour aller loin, et au lieu de n’implémenter que les bonnes pratiques, il est aussi stimulant de tester l’ampleur des facteurs d’échec des projets à l’instar d’un exercice d’évacuation / incendie. La démarche peut paraître intrigante, mais il s’agit certainement d’une opportunité inégalée de doter l’organisation d’une vraie maturité vis à vis des risques de défaillance et une meilleure visibilité des problèmes qui relèvent souvent des non-dits. Il ne s’agit pas d’un travail d’étude des scénarios probabilistes, mais plus d’expérimentation et d’apprentissage qui incite l’organisation, les équipes et les individus à sortir de leurs zones de confort. Voir le verre d’eau à moitié vide leur permet d’essayer de le remplir. Ne voir que la partie pleine, les incite éventuellement à le boire et à le vider encore plus !
A l’échelle individuelle, mais aussi au niveau organisationnel, oser parler de ses échecs, n’est pas une seule question d’audace, mais surtout et avant tout une preuve de leadership. Quelque soit l’aboutissement du challenge auquel vous aviez eu affaire, la description de l’expérience ‘re’vécue permet de positionner votre état d’esprit et celui de vos interlocuteurs au niveau de la sincérité, l’authenticité et de la reconnaissance de ses limites en tant qu’individus. C’est en atteignant ces limites physiques ou morales que nous pourrons les surpasser un jour.
Les facteurs d’échec des vos initiatives ont une vraie valeur. Ils ne sont pas une négation simple des facteurs de réussite. La raison est que la plupart des facteurs d’échec détruisent vos projets si vous ne les évitez pas, alors que si vous les évitez, vous n’êtes pas sûr de la réussite de votre démarche. Par conséquent, la distinction entre les facteurs de réussite et d’échec mérite d’être faite dans vos plans de diagnostic et de développement.
Par Farid Yandouz