Face à la Complexité : Osez la Simplification Agile !


Quelle pertinence derrière l’utilisation obsessionnelle de la planification stratégique, des tableaux de bord prospectifs, ou des GANTT Charts par les entreprises ? La réponse est souvent mitigée !

Bien que ces méthodes ont prouvé leur efficacité au début du 20ème siècle dans des projets d’envergure, à l’instar de la coordination des travaux du système d’autoroutes inter-états aux Etats-Unis en 1910, elles ne le sont que rarement depuis des décennies. Elles sont certainement devenues trop simplistes devant la complexité excessivement croissante des organisations et de leur environnement. Il est aussi clair que ces pratiques tombent surtout et souvent dans le piège des cultures des slides visuellement attractifs qui n’ont que l’utilité de garnir les brillantes conventions des cadres et les autres occasions pour partager les éloges politiques.


Face aux aléas et aux incertitudes des écosystèmes organisationnels, oser la simplification dans les entreprises est un vrai challenge intellectuel qui requiert des changements profonds de paradigmes à travers la simplicité des modèles et les modèles de la simplification. A titre d’exemple, Scrum est une de ces approches qui prône la simplification agile et qui connaît une réussite incontestable au niveau mondial. Initialement développées pour le secteur informatique, les méthodologies Scrum se sont vues adoptées par différentes industries (Aéronautique, Industrie, Finance…)avec des réalisations impressionnantes. Les piliers majeurs de Scrum s’articulent autour des points suivants (qui sont détaillés sur le site officiel www.scrum.org pour plus d’informations) :

  • Un interlocuteur, Product Owner, définit les besoins du client, les suit et les documente en les priorisant(Product Backlog)

  • Un facilitateur, Scrum Master, est garant des bonnes pratiques de l’agilité de l’équipe

  • Définition d’un terme, appelé Sprint, de 4 semaines au maximum pour que l’équipe génère un incrément relatif au Product Backlog qui peut être ‘réceptionné’ par le client d’une façon définitive à la fin de chaque sprint

  • L’Equipe est auto-organisée et pluridisciplinaire en terme de compétences et de rôles. Aucune spécialisation n’est permise ou requise durant le sprint. L’Equipe n’a pas de chef qui dicte la planification à entreprendre.

  • L’Equipe se voit chaque matin dans le cadre d’un Stand-up meeting pour évaluer les réalisations de J-1, celles du J et les problèmes rencontrés.

  • A la fin du sprint, l’Equipe entame une rétrospective ainsi qu’une validation de l’incrément par le Product Owner, puis passe à un autre sprint tout à fait nouveau.


En accompagnant plusieurs entreprises autour du changement vers des modes de fonctionnement simples et agiles, je me rends personnellement compte que la création de la valeur devient immédiatement transparente, accessible et pérenne malgré les premières résistances provenant de l’inertie des modes opératoires classiques. Il ne s’agit certainement pas d’une recette miracle à tous les maux organisationnels, mais plus un ensemble exhaustif de méthodes simples à adopter avec rigueur, et favorisant l’implication et la liberté individuelle, ainsi qu’un ensemble de valeurs reflètant les fondamentaux du Manifeste de l’Agilité établi par plusieurs penseurs influents, à l’instar de Ken Schwaber et Jeff Sutherland, et qui se résument à valoriser:

  • “LES INDIVIDUS ET LEURS INTERACTIONS plus que les processus et les outils

  • DES LOGICIELS OPERATIONNELS plus qu’une documentation exhaustive

  • LA COLLABORATION AVEC LES CLIENTS plus que la négociation contractuelle

  • L’ADAPTATION AU CHANGEMENT plus que le suivi d’un plan

Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers.” !


Par Farid Yandouz

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