Faire un jus d’avocat avec des oranges : le quotidien des managers

Note : le présent article a été enrichi et reformulé à l’aide de l’intelligence artificielle, sur la base des idées originales de l’auteur.

Il arrive, parfois, qu’une simple conversation en apparence anodine révèle toute une réalité managériale. Lors d’une mission d’accompagnement pour une grande entreprise, un manager expérimenté m’a glissé, avec un mélange d’humour et de lassitude, qu’il vivait une situation presque impossible : atteindre des objectifs ambitieux… avec des moyens qui ne suivent pas. Une frustration qu’il n’est, de loin, pas le seul à ressentir. « On nous demande de faire du jus d’avocat, alors qu’on ne nous donne que des oranges », m’a‑t‑il lancé. Une métaphore aussi ironique que juste. 

Au-delà de l’anecdote, l’urgence de ce constat est désormais appuyée par des données alarmantes. Les études internationales montrent que cette pression structurelle n’est plus un ressenti isolé, mais une réalité statistiquement documentée. Le rapport DDI – Global Leadership Forecast 2025 révèle par exemple que 40 % des leaders envisagent de quitter leur rôle en raison de la surcharge, du manque de ressources et de l’écart croissant entre les attentes et les moyens réels mis à leur disposition. Cette donnée, particulièrement inquiétante, souligne que l’écosystème managérial atteint un point critique où l’épuisement et la démotivation deviennent des risques majeurs. (Source)

Dans la continuité de ce constat alarmant, il devient essentiel que les différentes strates managériales reconnaissent l’ampleur du malaise. Le véritable danger surgit lorsque les pratiques, les postures et les dysfonctionnements se transmettent silencieusement du top management vers les niveaux intermédiaires, puis vers les équipes opérationnelles — et inversement. Lorsque cette dynamique s’installe, il ne s’agit plus d’un problème ponctuel : elle devient une culture implicite dont chacun finit par s’accommoder. Et c’est précisément à ce stade que le phénomène s’installe durablement et devient extrêmement difficile à inverser.

Revenir à l’ironie des oranges et de l’avocat, c’est revenir à l’essentiel : mettre en lumière une réalité que tout le monde voit mais que personne n’ose nommer. Cette métaphore, en apparence légère, révèle en fait une absurdité devenue banale : nous continuons à accepter des recettes impossibles, comme si elles allaient miraculeusement fonctionner un jour. La vraie question n’est donc plus « Pourquoi n’a‑t‑on pas les bons ingrédients ? », mais « Depuis quand avons‑nous accepté de préparer un plat qui ne pourra jamais réussir ? ». Et si, à force de considérer les attentes irréalistes comme normales, nous avions oublié que le rôle d’un manager n’est pas seulement de faire au mieux avec ce qu’il a… mais aussi de rappeler quand la demande ne tient tout simplement pas debout ? Une façon directe — presque brutale — de réaligner nos pratiques sur le bon sens.

Une action clé consiste d’abord à reconnaître le phénomène au bon niveau managérial et à entretenir une sensibilisation continue sur les prérequis essentiels : les ressources, les objectifs et les délais. Construire cette cohérence — et surtout la maintenir — est indispensable, car vouloir tout faire, en multipliant les solutions de « bricolage », ne mène qu’à l’épuisement des équipes et à la dispersion des énergies.

Les outils permettant d’aligner stratégie, opérations et exécution existent. Le problème n’est donc pas l’absence de cadres ou de méthodologies, mais plutôt le fait que, malgré cette connaissance, beaucoup succombent encore à des pratiques contre‑productives. Ils n’osent pas challenger des courants qui poussent à vouloir tout faire, à n’importe quel prix — un prix qui se traduit, finalement, par des équipes déboussolées, démotivées et moins efficaces. 

Au final, c’est aussi une question d’empathie managériale : se mettre à la place des équipes terrain, comprendre leurs contraintes réelles et reconnaître ce qu’il est raisonnable d’attendre d’elles. Car, au fond, conclure revient à rappeler une évidence que l’on oublie trop souvent : on ne peut pas demander un jus d’avocat lorsque l’on ne fournit que des oranges. Retrouver cette cohérence — simple, humaine et logique — est sans doute le premier pas vers des pratiques managériales plus saines, plus durables et véritablement alignées avec la réalité du terrain. 

Par Farid Yandouz

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