Bien que l’autorité se dicte, la légitimité ne s’impose pas, elle se cultive! L’autorité n’est qu’une question de titre et d’organigramme, et l’art de transformer cette nomination en une mobilisation de notre entourage vis-à-vis de nos objectifs est une question de légitimité. Cette dernière ne s’applique pas uniquement aux individus par rapport aux fonctions qu’ils occupent, mais aussi aux organisations vis-à-vis des missions qu’elles gèrent ou qu’on leur confie. Dès lors, la légitimité d’une organisation se reflète par celle de ses dirigeants, et par la pertinence de la technicité de ses équipes qui garantissent la crédibilité des promesses des résultats ou des performances efficients et efficaces.
L’erreur à éviter est de présupposer que la suprématie de votre technicité et l’exécution infaillible de votre travail sont les seules garanties de votre réussite. Nous parlons souvent des 100 premiers jours de la prise de fonction en tant que période d’essai des managers, des dirigeants et même des présidents des pays lors d’une prise de fonction pour convaincre. Cette période n’est certainement pas un test des aptitudes ou des compétences de ces dirigeants, mais plus un excellent exercice pour asseoir leur légitimité. Durant cette période, il faudrait non seulement s’imprégner des contraintes organisationnelles ou comprendre les hostilités, mais surtout appréhender les considérations politiques et semer les graines de l’adhésion au leadership.
Nous assistons souvent à des argumentaires et des situations avec des répliques du genre ‘Je suis plus âgé, et vous devez m’écouter’ ou ‘je suis le responsable du service, et c’est à moi de décider’, ou ‘j’ai l’autorité de choisir, et à vous de vous aligner’ ou ‘je suis votre responsable, et vous devez faire ce que je vous ordonne’. Ce type de répliques autoritaires est très courant et omniprésent quelque soit la maturité de l’organisation ou de la situation où nous nous trouvons. L’effet de ces répliques peut être le simple rejet ou la révolte. Au mieux, elles peuvent créer une éventuelle conviction éphémère si les interlocuteurs sont dociles à l’autorité qui court-circuite leur raison et leur rationalité. Certes, faire valoir son autorité d’une façon tellement explicite n’est pas souvent le cas dans des organisations ayant une maturité managériale que dans des structures familiales ou dans des entreprises traversant une période de changement massif. En tout cas, les malaises de l’autorité peuvent aussi être très implicites au sein des structures organisationnelles très matures dans lesquelles les non-dits, les rouages de la manipulation, et les tractations politiques peuvent être très farouches.
L’autorité est une question de pouvoir mandaté par un système qui lui aussi a une autorité acquise, proclamée ou auto-proclamée. Nous pouvons avoir une cascade d’autorité qui se propage d’un niveau hiérarchique à un autre et qui peut, soit gagner en puissance ou perdre de sa pertinence. A chaque niveau, transformer l’autorité en leadership ou en adhésion mobilisatrice par le manager ne revient qu’à ses qualités et surtout la façon à travers laquelle il cultive sa légitimité.
Les leviers de la légitimité peuvent être multiples et complexes. Parmi ces derniers figurent les leviers rationnels, à l’instar des compétences, des aptitudes, de la qualité des expériences passées, de la crédibilité, et de la réussite dans des situations antérieures délicates. Puis, les managers disposent aussi d’autres leviers plus relationnels et émotionnels, à l’instar du charisme, de l’aisance relationnelle et de l’intelligence émotionnelle qui sont appréciables d’une façon subjective par tout un chacun. Enfin, les leviers politiques sont relatifs aux réseaux d’influence internes et comment les managers parviennent à créer le sentiment de leur légitimité par le biais de la ‘preuve sociale’. Il s’agit, dans ce cas, d’une question de réputation et de branding personnel qui se propage par le Bouche-à-Oreille.
Les leviers rationnels, relationnels, ou politiques de la légitimité sont à utiliser subtilement. A vous d’en juger le dosage en fonction des attentes ou des agendas ‘cachés’ de vos parties prenantes !
Par Farid Yandouz