Les entreprises font souvent face à une complexité très élevée qui se reflète par l’incertitude vis à vis des périmètres des projets de ses clients et celle relative aux compétences requises pour les réaliser. Cette complexité est accentuée par un environnement technologique nécessitant une capacité à changer en permanence. Dans ce contexte, plusieurs nouvelles pratiques managériales deviennent essentielles et centrales au renforcement de la performance organisationnelle.
Plusieurs actions peuvent être entreprises dans une logique tactique ou stratégique vis-à-vis des multiplicités des changements. Tout dépend de la marge de manœuvre de chaque manager, de l’étendue du sponsoring dont il dispose et de l’intensité de l’inertie due à la nécessité du maintien de l’existant. Selon les priorités opérationnelles, nous pouvons identifier plusieurs chantiers d’intervention :
L’évaluation de la capacité de changer des individus, des départements et de l’organisation dans sa globalité.
Le renforcement de l’adhésion à des valeurs clés reflétant l’identité souhaitée (ou projetée) de l’organisation.
La réduction des inerties structurelles, politiques, comportementales et fonctionnelles.
Le développement de la qualité de vie au travail dans un environnement changeant.
Le déploiement et la promotion de postures et d’aptitudes individuelles capables de co-construire les stratégies du changement en permanence.
L’alignement des compétences sur les besoins de développement organisationnel.
Dans des contextes organisationnels où les décideurs sont plus engloutis par l’opérationnel et la résolution des fausses urgences, un accompagnement par des experts est nécessaire, pour avoir des benchmarcks et des approches neutres, pour apporter des idées et de l’énergie nouvelles et rafraîchies, et surtout pour déclencher des changements de paradigme !
Il est important de noter que la gestion des compétences nécessite une implication continue des managers de proximité et des managers intermédiaires. En effet, et dans un environnement complexe, l’évolution de ces compétences est très imprévisible et dépend de l’évolution des technologies et des demandes des clients. Dans ce cas, et à titre d’exemple, il est recommandé de mettre en place des réseaux apprenants modérés par les départements ‘métiers’ et les départements RH autour de l’évolution des compétences. Cette démarche sortira les nouvelles tendances progressivement avec des retours des besoins en compétences à la DRH afin de gérer le sourcing et le développement de carrière des ressources. Cela dit, il faut reconnaitre que les démarches classiques de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) nous procurent des diagnostics assez exhaustifs, mais non adaptés aux environnements complexes. Ces modèles des itinéraires de développement des compétences avec les effectifs associés ne peuvent pas faire l’objet d’une utilisation pratique et concrète. L’exercice alternatif doit être moins opaque pour les employés et plus régulier pour permettre la prise en compte de leurs feedbacks. Une démarche pareille sera bâtie sur :
La mise en place d’une cartographie d’auto-évaluation des domaines de compétences requises par département en privilégiant la construction de «clusters» de compétences.
Ces clusters doivent privilégier une orientation «projets départementaux» et non une orientation «postes/emplois».
Cette approche peut être alimentée par des focus groups modérés par des parties prenantes neutres par rapport aux considérations politiques et aux agendas personnels.
La cartographie est, par la suite, priorisée dans le cadre d’ateliers dédiés avec le top management.
Par Farid Yandouz