Les collaborateurs ont besoin de reconnaissance par rapport à leurs réalisations. Est-ce que les managers reconnaissent souvent les contributions de leurs collaborateurs ? Est-ce qu’ils mettent en avant le travail de ces collaborateurs et comment ces derniers contribuent-ils à la performance de l’organisation ? La réponse est que, malheureusement, ceci n’est pas le cas (au moins pour une bonne majorité des managers). En effet, une étude Deloitte sur la qualité de vie au travail, réalisée en 2015, confirme que 7 collaborateurs sur 10 estiment ne pas être reconnus à leur juste valeur !
Par ailleurs, une récente étude du cabinet de consulting Trusted Advisors a analysé les facteurs qui poussent les cadres à quitter leurs entreprises. Cette étude a pris comme cible un secteur à fort taux de roulement (environ 21,4%) au sein du secteur de l’offshoring technologique dans un ensemble de pays (Lien vers l'étude). À titre de rappel, ce taux représente le «Rapport, exprimé en pourcentage, entre le nombre de travailleurs qui, au cours d’une période donnée, ont quitté une organisation et le nombre moyen de travailleurs que l’organisation a employés au cours de la même période» (Source: «La Gestion des ressources humaines : Tendances, enjeux et pratiques actuelles» par Tania Saba, Simon L Dolan, Susan E. Jackson, et Randall S. Schuler, Éditions ERPI, 2007).
Après un travail d’exploration, les équipes Trusted Advisors ont identifié 7 raisons clés à partir d’un ensemble d’entretiens, puis ils ont demandé à un panel de 423 cadres de choisir 3 raisons parmi les 7 définies initialement. Les résultats des choix effectués par les cadres sont synthétisés sur www.trustedadvisors-group.com/turnover-fr. Le salaire vient en tête des raisons qui poussent les cadres à quitter leurs employeurs, ce qui n’est pas très surprenant (en moyenne, ceci peut paraître prévisible). Par contre, un fait marquant est que la deuxième position en matière des raisons qui poussent les cadres à quitter leurs entreprises est le «Manque de reconnaissance par rapport aux réalisations de ces derniers». Ce critère a un poids relativement proche du premier (le salaire) et dépasse l’importance accordée à une «Meilleure qualité de vie du pays de destination en cas d’immigration». Ce constat est relativement «contre-intuitif», car nous avons tendance à sous-estimer la «reconnaissance» en tant que clé de fidélisation des collaborateurs et du renforcement de leur engagement, et nous continuons, à tort, à favoriser d’autres leviers organisationnels au détriment d’une vraie action vis-à-vis des attitudes managériales favorisant cette reconnaissance.
Le manque de reconnaissance pousse certains collaborateurs à quitter le «navire» organisationnel. En parallèle, et souvent, il rend plusieurs d’entre eux «désengagés» par rapport aux missions ou aux projets qui leur sont confiés. Lors d’une mission de diagnostic organisationnel que j’ai eu l’occasion d’effectuer dernièrement, un collaborateur m’a confié : «Il y a des pratiques managériales à même d’accentuer des relations “conflictuelles” entre les personnes et les entités dans la durée… les entités et les personnes qui pilotent un projet reçoivent les éloges alors que les départements qui contribuent à la réussite de ce projet (dans l'ombre) ne sont même pas invités aux cérémonies de présentation des résultats, leur travail n’est pas valorisé… et donc, ils deviennent réticents à travailler en équipe pour les prochaines fois qu’on les sollicitera». La reconnaissance est une pratique incontournable pour assurer une pérennité de l’engagement. Sans elle, les équipes se désengagent, se désolidarisent et leur synergie n’est plus à l’ordre du jour.
Pour reconnaître les réalisations des collaborateurs d’une manière constructive, les qualités du manager en matière de communication jouent un rôle important et incontestable. Savoir communiquer régulièrement et au bon moment est une clé de réussite dans ce sens. Les feedbacks positifs sur les contributions individuelles et collectives sont clairement appréciables quels que soient les supports utilisés : Meetings individuels, réunions collectives, conférences, rencontres informelles, emails ou d’autres communications électroniques. Une chose est certaine : il ne faudrait surtout pas attendre l’entretien annuel de revue de la performance pour reconnaitre les réalisations des collaborateurs ! Reconnaître les réalisations peut prendre plusieurs formes. En effet, les contributions pourraient être reconnues et mises en valeur par le manager dans le cas :
• d'un collaborateur, à titre individuel en one-to-one, autour de ce qu’il fait pour contribuer les projets ;
• de l’équipe du manager, en mode one-to-many, en faisant valoir l’esprit d’équipe et le sentiment d’appartenance ;
• d'un collaborateur en présence d’autres collaborateurs, one-inside-many ;
• d’un collaborateur, d’une autre équipe ou un autre département, que le manager ne gère pas directement.
Les différents scénarios ne se valent pas en matière de complexité, et ce, en fonction du contexte (changement, situation d’urgence, stress, crise…). Selon ce contexte, il y aura un effort requis pour le manager et reflétant les pré-requis en matière de préparation et de qualités relationnelles. En tout cas, reconnaître les réalisations des collaborateurs est un exercice qui ne permet pas de l’improvisation, et ce, quelle que soit la complexité de la situation. Il ne faudrait surtout pas attendre que le contexte nous pousse à reconnaître une contribution pour le faire d’une manière précipitée. Ceci ne peut pas avoir que des effets négatifs (ou au mieux éphémères) sur les collaborateurs concernés, il peut aussi provoquer des dégâts collatéraux sur ses co-équipiers. Certains managers utilisent la reconnaissance d’une façon très tactique quand ils en ont besoin alors qu’il ne s’agit pas d’une carotte pour atténuer la soif des collaborateurs d’avoir des compliments. Cette utilisation tactique n’est que gâchis si le collaborateur n’arrive pas à la lier à un schéma plus important que le «niveau» compliment. En effet, le feed-back devrait être perçu comme générateur de développement personnel et un pilier d’une mission qui a du sens pour le collaborateur.
À ce niveau, nous venons d’aborder des dimensions qui n’apparaissent pas d’une manière très claire quand nous assistons à de la «reconnaissance des réalisations» de la part des managers. L’efficacité de la «Reconnaissance des réalisations des collaborateurs» dépend d’une manière critique de plusieurs autres dimensions des compétences managériales. Il est très réducteur de ne penser à la reconnaissance des réalisations qu’en tant que question de communication uniquement. Les dimensions qui constituent des préalables dans ce sens sont :
La qualité de la définition des objectifs à atteindre, et l’effort du manager à promouvoir ces objectifs d’une manière cohérente en les liant aux tâches. L’alignement «Objectifs – Contributions» est important à effectuer par chaque manager pour s’assurer d’un langage commun quand il s’agit d’apprécier les réalisations. Quand nous parlons de contributions, il est clairement question d’apprécier la pertinence et la qualité du travail rendu, mais n’oublions pas qu’elles sont aussi appréciées en matière de mindset. Le manager a un rôle important à jouer pour préciser le type de culture et de comportement auquel il s’attend et auquel il croit personnellement pour réussir le projet.
La distinction claire entre les contributions individuelles et celles d’ordre collectif, et l'explication des relations entre ces contributions et comment elles sont nécessaires les unes aux autres. En fonction des organisations, l’importante donnée aux contributions individuelles en comparaison avec celles d’ordre collectif peut varier. En tout cas, le manager a un rôle à jouer pour communiquer clairement dans ce sens et définir une zone où la contribution individuelle peut être reconnue à sa juste valeur, ainsi que la contribution collective. Noyer une au sein de l’autre ne créera que de l’ambiguïté contre-productive.
La définition des schémas qui facilitent la dynamique de la contribution dans le cadre collaboratif en insistant sur les rôles et les responsabilités. Les matrices RACI («Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I)») sont, dans ces cas, des outils très importants. Elles permettent de répartir les rôles d’une manière visuelle, mais ne doivent pas servir dans une pure intention de planification. Leur réelle valeur est dans l’utilisation régulière que le manager peut en faire par une implication régulière dans les feed-back associés à leurs contributions.
En parcourant ces dimensions, vous imaginez comment elles permettent d’éviter des malentendus autour de l’interprétation des contributions. Leur maîtrise par le manager prépare une reconnaissance efficace des contributions, et une communication constructive dans ce sens !
Par Farid Yandouz