Durant la durée de vie des projets que nous gérons, nous sommes souvent conscients et parfois à l'affût des qualités des collaborateurs ou des parties prenantes que nous impliquons dans nos projets. Ces qualités font certainement la différence. Qu’il s’agisse de recrutement externe ou de staffing en interne, cherchons-nous souvent à nous entourer des brillants, des talentueux et des meilleurs ? Il n’y a clairement pas de mal dans cette quête en soi. Mais, à quel point cherchons-nous à nous entourer de ceux qui partagent nos valeurs et/ou nos priorités ? Une chose est importante à appréhender: Le fait de s’entourer de collaborateurs qui croient en ce que nous croyons en matière de «missions/valeurs» est un préalable à la réussite de nos projets. Si, en plus, ces collaborateurs ont des qualités alignées avec les contraintes opérationnelles et avec le « mindset » des projets gérés, les efforts entrepris aboutiraient d’une manière certainement durable ! La recherche de la compétence ne devrait jamais se faire au détriment de la cohérence entre les valeurs et les qualités du collaborateur et celles de l’équipe, du projet et/ou de l’organisation au sein desquels il est censé contribuer.
Pour être plus clair, la compétence d’un collaborateur dans un contexte opérationnel est nécessaire, mais non suffisante. Elle peut même être non-critique si le collaborateur a une bonne capacité d’apprentissage couplée avec une aptitude de ses collègues à l’accompagner et à le former. Ceci dit, l’incohérence des valeurs et des qualités du collaborateur avec la culture de l’organisation ne peut être résolue simplement. Les dégâts de cette incohérence peuvent être très impressionnants !
À vrai dire, l’inadaptation ne concerne pas uniquement les qualités, mais concerne aussi les éventuels «défauts» des collaborateurs. Bien entendu, les défauts ne peuvent être «absolus» et dépendent clairement du contexte. Certains défauts, perçus en tant que tels dans une situation, peuvent évidemment être des atouts dans des circonstances différentes. Dans ce cas, et dépendamment du contexte, est-ce que nous faisons attention, en tant que managers, aux défauts des collaborateurs que nous impliquons dans nos projets ? Est-ce que nous nous interrogeons sur ses défauts qui seront considérés comme frein à l’engagement, mais aussi en tant que facteurs qui risquent de remettre en question l’engagement de ses collègues ? Ces questions sont essentielles et critiques à aborder par chaque manager afin de pérenniser l’engagement de ses collaborateurs !
La situation «classique» qui peut vous venir à l’esprit quand nous parlons d’inadaptation culturelle entre collaborateur et «projet / équipe » est celle du conflit entre «créativité» et «discipline». En effet, dans certains cas, vous pouvez avoir des collaborateurs dont la «créativité» est une qualité incontestable, alors que la «discipline» leur fait défaut surtout dans un sens du respect d’une rigidité dans la gestion de leurs horaires de travail. Est-ce que la créativité de ces derniers est utile pour votre entreprise ? Oui, mais si vous avez besoin d’eux en même temps au bureau avec d’autres membres des équipes que vous gérez… et qu’ils arrivent tard ou n’arrivent pas en forme comme ils veillent le soir très tard autour de travaux qu’ils ne veulent pas laisser au bureau, quelle est la valeur de leurs contributions si les autres les voient d’un œil irrespectueux ?. Clairement, leur valeur relative à l’organisation sera mise en question à cause de l’absence du « cultural – fit », et leur engagement ne pourra pas être à l’ordre du jour. Pire encore, leur comportement pourra aussi créer le désengagement d’autres collaborateurs.
Ceci dit, le non-respect d’horaires de travail fixes peut ne pas être un défaut dans tout type de contexte organisationnel. Si on n’a pas besoin que tous les collaborateurs soient «physiquement» dans le même endroit pour travailler, qu’ils aient les moyens de coopérer à distance et que les aspects de sécurité soient gérés d’une manière convenable, … Les organisations ayant ce type d’approche vont inciter les collaborateurs au travail à distance et préfèreront la liberté de ces derniers en tant que clé de leur productivité et leur créativité… Nous sommes dans des entreprises dont le respect strict des horaires de travail n’est pas ancré dans la culture de organisationnelle, et les collaborateurs ayant des pratiques prônant la flexibilité vont certainement s’y épanouir.
Il est essentiel de comprendre l’inadaptation culturelle entre les qualités et les défauts des collaborateurs, d’un côté, et des valeurs que nous prônons dans le mindset «projet»/«équipe»/«organisation», de l'autre côté. À partir d’une observation mutuelle durant le démarrage de la collaboration, il est critique d’explorer les traits de personnalité du collaborateur et le «cultural fit» qui peuvent servir ou qui peuvent empêcher l’engagement dans l’environnement organisationnel. Le «cultural fit» est une clé incontournable de la pérennisation de l’engagement. Le «cultural fit» devrait être le sujet de discussions franches et constructives entre manager et collaborateur. Certains managers considèrent que les aspects culturels sont à déduire implicitement par les collaborateurs. Souvent, ces managers considèrent que les traits du mindset « projet ou équipe » sont des considérations tellement visibles dans les pratiques de l’organisation, et que les anciens collaborateurs vont s’arranger pour transmettre ces traits aux nouveaux. Ceci n’est souvent pas le cas, non par incapacité des «anciens» à promouvoir les mindsets pro-culture organisationnelle ou pro-projet, mais plus parce qu’ils sont dans l’engrenage des tâches et des opérations journalières. La posture du manager devrait assurer la compréhension des subtilités des mindsets souhaités pour les « projets gérés », et ce par les parties prenantes, incluant les collaborateurs, à travers les rappels réguliers et des actions de communication adéquates.
Par Farid Yandouz