Quelles sont les motivations des entreprises vis-à-vis des diagnostics stratégiques?
La décision d’entamer un diagnostic stratégique peut être motivée par plusieurs raisons. Le facteur déclencheur est souvent un malaise qui dérange le top management ou/et les actionnaires de l’entreprise, à l’instar d’une performance morose : résultats financiers décevants, perte des clients importants, départ massif des cadres ayant des compétences critiques pour l’organisation. Ceci dit, ces raisons traduisent une réponse à un état grave ou très grave, et ne reflètent pas une démarche de prévention des échecs, ou de quête d’excellence qui doivent ‘normalement’ être les motivations des diagnostics organisationnels.
Quels sont les degrés de complexité des diagnostics stratégiques tels que vous les déployez auprès de vos clients ?
Les motivations derrière les diagnostics stratégiques conditionnent en partie la complexité de ces derniers. La complexité est aussi une résultante de l’étendu du diagnostic (entreprise en sa globalité, siège, filiale, département, projet, équipe…), ainsi que de la profondeur et de l’abstraction de l’analyse souhaitée (Pratiques, décisions, processus, procédures, documents, historique…). La complexité se reflète aussi par l’originalité de la mission et des objectifs visés. En effet, une mission visant à réaliser un baromètre quantitatif est, en général, moins complexe qu’un benchmarking de performance avec d’autres acteurs des secteurs similaires, ou qu’une mission d’immersion qualitative dans l’environnement de l’entreprise afin d’explorer les dynamiques organisationnelles profondes.
Quels sont les volets des diagnostics stratégiques ?
Les volets des diagnostics stratégiques sont généralement au nombre de huit : 1. La Segmentation des Activités 2. Les Environnements Concurrentiels 3. L’Attractivité Structurale 4. Les Groupes Stratégiques 5. La Chaîne de Valeur 6. Le Portefeuille d’Activités 7. La Performance Actionnariale 8. La Performance Organisationnelle (Hors Actionnariale) Chaque volet se traduit par un ensemble de livrables qui prennent la forme d’analyses, de recommandations, et de tableaux de bord synthétiques. En fonction de la nature et de la complexité du diagnostic, certains volets sont plus pertinents que d’autres. Chaque mission comprendra alors son propre assortiment de volets.
Est ce que le volet de la performance organisationnelle (hors financière) est valorisé à sa juste valeur ?
Malheureusement, ce volet est souvent sous-estimé et mal abordé dans une démarche de diagnostic stratégique. Il s’agit du dernier volet dans la liste, mais certainement pas le moins important. Au contraire, il est souvent le plus critique dans le sens qu’il permet de décortiquer les vrais maux chroniques qui rongent les organisations de l’intérieur et qui plombent sa performance. Parmi les maux que nous rencontrons dans les organisations chez lesquelles nous travaillons: manque de leadership, rites & mythes résistants, rythme du travail épuisant, surexploitation du sentiment d’urgence, pratique de management inadapté, manque de confiance dans les structures organisationnelles, taux d’information et de communication, non alignement de la vision et des stratégies, manque de compétences ou les mauvaises compétences dans des postes clés, …
Quels sont les facteurs de succès d’une démarche de diagnostic stratégique?
La réussite dépend de plusieurs éléments que nous avons discutés ci-dessus, partant des motivations, de l’exhaustivité des volts abordés, et la ‘juste’ valorisation de la performance non financière. Ceci dit, j’insisterai sur la nécessité de choisir les bons consultants pour accompagner cette démarche et surtout s’assurer que le diagnostic stratégique ne reste pas lettre morte !
Par Farid Yandouz