Les interactions sociales sont une énergie incontournable qui donne vie aux groupes, aux organisations, et aux sociétés en les propulsant dans des dynamiques de performance, d’innovation, et de création de valeur. Favoriser les interactions entre des individus donne clairement une possibilité à plus de contribution et d’engagement de leur part. Dans un contexte de transformation, ces interactions permettraient aux groupes impactés de mieux expérimenter le changement en s’appuyant sur l’effet de preuve sociale et de l’expérimentation collective. Ceci a été prouvé à plusieurs reprises par des expériences scientifiques sur les dynamiques de groupe: à titre d’exemple, les interactions à travers des focus groups accompagnés d’une modération appropriée, génèrent 10 fois plus d’impact en matière de changement, que si on essayait de convaincre les acteurs de changer à travers un mécanisme de communication de masse « uniforme ».
Ceci dit, que ce soit dans un contexte réduit (équipe, projet, …) ou élargi (entreprise, association,), construire et promouvoir des interactions sociales n’est toujours pas synonyme de performance. Se précipiter pour entamer des interactions et du dialogue, sans préparer le terrain, n’est que gâchis des énergies et des ambitions individuelles et collectives. En effet, la première question à se poser, avant de démarrer des interactions dans un mode collaboratif, est de savoir si les parties concernées se font confiance et si elle valorisent l’intérêt commun derrière la collaboration entre elles ?
Aucune dynamique collaborative ne peut réussir si ces deux ciments des interactions ne sont pas disponibles d’une manière continue. Dès qu’elles disparaissent, la collaboration ne servira que l’intérêt de certains individus au détriment d’autres, et une collaboration bâtie sur les mensonges n’engendrera, tôt ou tard, que de l’inertie, de la résistance, et même du boycott, dans certains cas. Malheureusement, un des pièges des dynamiques collaboratives est de vouloir à tout prix démarrer des interactions sociales et se précipiter vers le dialogue, sans pour autant prêter attention à la nécessité d’un travail de fond autour de la confiance et de la compréhension de l’utilité d’atteindre un consensus entre les attentes de chacune des parties prenantes.
Afin de traduire les interactions en performance, les facilitateurs et les acteurs des dynamiques collaboratives doivent repenser les actions qu’ils entreprennent et les postures qu’ils adoptent. Un pilier essentiel à cultiver en premier lieu est l’authenticité de ces postures, tout en assurant la cohérence entre les promesses et les actes. Puis, il est important que la légitimité des acteurs ne soit pas dictée, mais plus gagnée à travers les interactions. Ces préalables permettront d’aller plus loin en construisant des liens entre ces acteurs en les incitant à être sensibles aux attentes des autres parties prenantes, et aux mérites de leurs contributions.
Pour les leaders facilitant les dynamiques collaboratives, guider les interactions à travers la création d’un sens mobilisateur et une vision inspirante est une garantie de la clarté de la destination qui devrait motiver la mobilisation des énergies des acteurs, surtout dans les périodes de tensions. Ces leaders devraient aussi être en mesure d’articuler les arguments forts qui unissent les acteurs et les incitent à continuer à s’investir. Un des challenges auquel devraient faire face les leaders des dynamiques pareilles est de conserver la concentration des acteurs et éviter leur éparpillement quand ils sont sollicités par d’autres prérogatives. La conjugaison de la vision et de la capacité à garder l’attention des acteurs sur l’essentiel est une clé du succès des interactions pour les traduire en performance durable.
Par Farid Yandouz